對話王利平

Q1：在08年全球金融危機之時，您提出從“近海戰(zhàn)略”到“遠(yuǎn)洋戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)變，讓國內(nèi)的企業(yè)走出去，參與全球環(huán)境競爭，當(dāng)時獲得了非常大的成功。目前，廣博不僅在中國香港和美國洛杉磯有營銷公司，在比利時、意大利等國有20多個代理機構(gòu)。您如何推進國際化戰(zhàn)略？在實施過程當(dāng)中是否遇到困難？如何解決的？

A:在企業(yè)的發(fā)展過程中，我們逐漸了解了市場和品牌的重要性。從98年開始，廣博在香港設(shè)立了銷售公司。作為現(xiàn)代化的國際大都市，香港的文化能夠得到海外客戶的認(rèn)同，因此我們選擇在香港將廣博推向國際舞臺。這是廣博“走出去”的第一個階段。

第二個階段是到美國去。美國是個消費品大國，有著巨大的市場購買力，因而廣博將美國作為拓展海外市場的重點。自從2000年進入美國市場以來，廣博業(yè)績大幅度提升，這對公司的發(fā)展而言是個里程碑式的轉(zhuǎn)折。

與此同時，廣博還積極進軍其他全球市場，如在德國、比利時、日本、迪拜等，廣博設(shè)立銷售代理機構(gòu)，利用當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道，將廣博產(chǎn)品和客戶需求有機對接，這使廣博在應(yīng)對金融危機時游刃有余。歐債危機以來，廣博產(chǎn)品的銷量不但沒有減少，而且還逆勢增長。這標(biāo)志著廣博跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略已經(jīng)得到初步實現(xiàn)。

Q2：在全球經(jīng)濟一體化的背景下，外圍危機和潛在問題都會對中國經(jīng)濟產(chǎn)生影響。您覺得作為一個民營企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性？

A:經(jīng)濟的不確定因素確實會對中國制造帶來很大的影響，這個影響并非短期的，可能會持續(xù)一段時間，兩年、三年，也可能是五年。從微觀層面來看，不論是國內(nèi)市場還是海外市場，企業(yè)的管理創(chuàng)新很重要，因為只有管理創(chuàng)新才能應(yīng)對外部環(huán)境的變化。

在金融危機中，中國制造業(yè)受影響比較大的是那些科技含量較低、資源型以及勞動密集型產(chǎn)業(yè)。在中國勞動力價格上漲的情況下，低端制造業(yè)的成本上升，國外買家不愿意支付更多的價格，因此選擇將工廠轉(zhuǎn)移至其他勞動力低廉的地區(qū)。這種情況下，國內(nèi)企業(yè)容易陷入困境。

廣博很早就制定了應(yīng)對策略。首先，廣博創(chuàng)立自有品牌，利用海外銷售平臺拓展市場。第二，使用海外設(shè)計團隊，設(shè)計國外消費者喜歡的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值。與此同時，廣博提升企業(yè)的內(nèi)部管理，用大規(guī)模機械化替代半自動生產(chǎn)，降低勞動生產(chǎn)成本。用省下的人力成本化解海外市場不確定因素增加的風(fēng)險。第三個關(guān)鍵因素是將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型作為發(fā)展重點。在繼續(xù)做好傳統(tǒng)制造業(yè)的同時，適度向高科技產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，增加廣博在高端制造業(yè)的比重。

經(jīng)過多年實施之后，公司收到了非常好的反饋，廣博現(xiàn)有產(chǎn)品的平均毛利率比原先提高了2%，可以說我們已經(jīng)成功應(yīng)對了金融危機帶來的不利局面。

從企業(yè)家的角度來看，企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)家需要不斷學(xué)習(xí)，包括管理創(chuàng)新、人才創(chuàng)新、思維創(chuàng)新。到哪里去學(xué)習(xí)呢？到大學(xué)去。在復(fù)旦讀EMBA期間，我學(xué)到了很多，這些理論知識與創(chuàng)新理念與企業(yè)平臺對接，就能解決很多企業(yè)在實際發(fā)展中遇到的問題。學(xué)習(xí)對推動企業(yè)家創(chuàng)新起到了非常重要的作用。

Q3：近年來廣博大力發(fā)展低碳環(huán)保經(jīng)濟，穩(wěn)步向高新技術(shù)企業(yè)邁進，廣博制定未來發(fā)展戰(zhàn)略的理念是什么？

A：企業(yè)的發(fā)展有一個過程，廣博從低成本為核心競爭力的規(guī)?；圃炱鸩?，到涉足高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過了二十年，未來十年的戰(zhàn)略目標(biāo)是做好“中國制造”。

美國提出“再工業(yè)化”，回歸制造業(yè)，充分說明了制造業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的重要性。中國未來五年、十年，甚至二十年，實業(yè)制造仍是必不可少的。如果沒有實業(yè)的話，區(qū)域乃至國家經(jīng)濟都會受到影響。廣博的定位是做好現(xiàn)有制造業(yè)，在發(fā)展過程中大力加快向新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中要考慮企業(yè)的可承受能力，這一點很重要。

在此基礎(chǔ)上，我們提出了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先是全球化戰(zhàn)略，即銷售的國際化和全球化。在全球化過程中如何參與分工？除了已經(jīng)開拓的美國、歐洲市場之外，北美、南美、加勒比海，這些市場是否可以涉足？南非、北非、中非市場是否有潛力？這對廣博未來的發(fā)展至關(guān)重要。

二是人才國際化，隨著廣博事業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的海內(nèi)外人士加盟廣博。譬如銷售負(fù)責(zé)人來自香港，納米材料負(fù)責(zé)人來自加拿大。在廣博事業(yè)全球化的背景下，人才國際化也成為企業(yè)的發(fā)展方向之一。

三是打造可持續(xù)發(fā)展的品牌。對于企業(yè)發(fā)展而言，市場、人才、品牌三者缺一不可。目前廣博在海外市場仍是新興品牌，剛剛為廣大消費者所接受。在未來的三到五年，我們希望市場占有率能在原有基礎(chǔ)上提升5到10個百分點，使得廣博躋身世界文具行業(yè)前列。

四是快速提升管理體系的運營效率，在品牌、人才、市場發(fā)展的同時，我們提倡管理精細(xì)化，以價值為核心，打造一個價值共同體，這是廣博未來發(fā)展的一個重點。

    五是企業(yè)文化的有機融合。廣博是一個國際化公司，員工不論在寧波工作，還是在美國工作，最基本的是認(rèn)同廣博的文化。如何將企業(yè)使命和文化有機結(jié)合起來，這是一個非常重要的方面。

總而言之，文化、管理、品牌、人才、市場，這五大體系構(gòu)成了公司的核心競爭力。

Q4：廣博有不同的業(yè)務(wù)板塊，相互之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系度不高，如何形成統(tǒng)一的企業(yè)凝聚力和企業(yè)文化？

A：企業(yè)文化并不是將價值觀或制度強加于人。廣博的企業(yè)文化很簡單，就是包容每個人的價值。廣博的員工來自世界各地，有著不同的文化背景，有猶太人，也有來自穆斯林國家的員工，我們可以在一起吃飯，他們不僅能接受廣博的文化，而且很愿意為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的價值。香港分公司成立至今有13年，迪拜公司也已走過了14年，很多當(dāng)?shù)氐膯T工從公司成立之初一直相伴至今。一家中國的民營制造企業(yè)能在這么長的時間里留住海外人才，靠的就是“包容”，大家有共同的發(fā)展目標(biāo)。

在發(fā)展過程中，民營企業(yè)提煉自己的文化，不但為今后做強做大奠定基礎(chǔ)，還能將中國文化向海外市場輸出。2012年，廣博集團被國家相關(guān)部門評為文化出口生產(chǎn)基地，成為中國文化元素出口的一個重要組成部分。

我經(jīng)常和我的員工說，進了廣博大門之后，每個人都在為自己的發(fā)展而奔波。雖然說我們是民營企業(yè)，但這個企業(yè)是集體所有，很多人都持有股份。成立之初，廣博的口號是：廣闊天地，博大情懷。從這個角度來講，我們的心胸很寬廣，能海納百川，包容不同的文化和價值觀，另一方面，廣博的產(chǎn)品要走向世界。而現(xiàn)在廣博的文化是：廣聚智慧，博而出彩，從粗放型增長逐漸向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。

每一個員工的想法，實際上為企業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。這是這幾年來我作為董事長感到非常欣慰的地方。我們有很多團隊很多人才在支撐，從基層員工到高層員工，每一個人都為公司的發(fā)展注入了非常大的能量。